以传统文化为背景谈安全文化

 

       绝大多数谈企业文化资料都从“定义”什么是“文化”，什么是“安全文化”开始。这其实是一种典型的西方思维方式，是学科逻辑的体现，讲求内涵与外延，以求精准明确。

 

       中国理论体系中，却常常是“道可道，非常道，名可名非常名”，“吾不知其名，强字曰道”。这让人模糊混乱，真正去理解时，需要点悟性。这难倒一批人。

 

       正如《组织文化与领导力》（注：作者埃德加·沙因，章凯等译，中国人民大学出版社，2014年第四版）一书中所讲“文化是基于经验的抽象概念”。故，与其谈什么是文化，不如谈谈文化如何形成？不如关注安全文化如何造就。其书中对文化的释义也是从文化如何形成和传递入手的：

 

       “一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享的深层次的假设集合，他们在群体中运行良好，有效。因此被群体传授给他们 的新成员，并作为其解决类似问题的感知，思考和情感体验的正确方式。”

 

       这是西方的语言的方式，转换成中国的大白话，是这样的：

 

       “企业里的老人将心得体会告诉新来的，如何与外面打交道（包括各类各级政府机关官员，各类客户和供应商，甚至包括周边居民、流氓等），如何做人做事（包括领导和各个部门、人员，高至公司老板，低至食堂阿姨等等），这会让新人尽快适应企业运作，并且还能让自己活得更好，否则…（这可能是一些存在的假设，也可能是潜规则或者自己情感体验等等。）

 

       老人将经验传授给新人并适应习惯之后，新人与老人之间开始有了共同的感情和思考模式，相似的判断标准和情绪状态。这就是文化。”

 

       （注：在中国，我们必须强调：这些经验不一定在制度内，甚至有可能与制度不一致，或者矛盾。）

 

       让我们讲故事，故事纯属虚构，如有雷同，实为巧合。

 

 

       XXXX公司，新安全主管到位。原安全主管告诉新主管，“公司开安全会时，千万不能打断老板讲话，再重要再紧急的事，都要等老板讲完话再说，如果很重要事最好先私下找老板而不是在开会时提出来。”

 

       新来的主管恰好有个危险设备的改造要尽早做决定。新主管只听了老主管一半，在安全工作会上，终于等老板将销售回款的问题说完了，就直接提出了新的建议，结果老板直接否了他的提议，并说“今天还在谈回款太慢的问题，这么大的一个改造项目，要公司有充足的资金才能讨论。”该事被搁置下来了。

 

       一个月后，问题仍放在老板案头，但新主管考虑设备风险太大，不能再等了，就按老主管的建议，在下个月的安全会议前去私下去找老板，并承认了自己的心急，然后这个方案在安全会上得到了讨论。

 

       相信许多人都遇到过类似的一些情况。如果我们把里面的内容拆开来看仔细一些，会看到一些我们习惯却未必能意识到的问题：

 

       （1）打断老板，意味着什么？……哈，中国人都懂的。这种假设被所有人习惯了，大家共同维护着，不仅是人情世故，也是工作方式；甚至在有人犯规时，我们还会为他们“担心”。这里包含了假设，共情和思维惯性等。

 

       （2）在安全会上谈与安全无关的事，但老板在讲就可以了。这里有两种在中国较常见的现象：一曰官本位，二曰销售优先。这里也蕴含着一些假设和规则，即领导比规则重要，业务比安全重要。在西方的管理系统中，规则排在第一位。如果违反了规则，人是平等的、那么在中国人为主的企业会怎样呢？

 

       我们常会归结为价值观什么的，但其实没那么高大上，只是当时情况下，大家已习惯而且会议中人们的情绪状态不适合再讨论更大的问题而已。

 

       （3）提前私下沟通，这在中国是一种非常常见的做法，其前提假设是运作私人关系更高效，胜于运作职责权限。这样一来，私人感情会加速决策或使运作的顺畅，这是好的一面；反之，吃不开的理工男们或耿直女，就会遇到太多困题。

 

       现代人会将其归结为情商。但，对安全管理而言，权责系统可能变为虚设，空有书面的安全责任制，也就成为这种情境下的常态了。

 

       （4）……还可以看到更多，但我们先到此为止吧。

 

       我们习惯了的，大家都接受了并且有或成功或失败的经验体验，这就构成了文化的初始状态。久而久之，文化形成，改变起来要花更多倍时间和精力的代价，甚至血的代价。而当血的代价出现时，我们往往更多从5M1E的物与法的层面去思考和解决问题，而不愿意往深层去考虑是否是我们的工作习惯与方式，积累问题产生的后果。

 

       文化之所以常被提起，却无法形成快速的改变。很重要的原因就是：难以找到直接的因果关系，却与后果呈现“漫”关联。

 

       那么，看清楚自己的企业是怎样运作的，安全被放在怎样的位置，老板如何决策，老板、各级管理者、甚至员工是如何处理和看待各种事务与安全事务间的关系，文化把这一切都关联在一起，这一切都可以让我们入手了解和提升企业文化与安全文化。

 

       作为重大公共卫生事件，从中央到地方最小的执行单元都被调动起来了，取得了空前的成果。2020年5月22号习主席参加两会讨论时提出来疫情防控的宗旨和原则：这将成为未来中国政府及官员在面对生命健康问题的最高宗旨。

 

       “在重大疫情面前，我们一开始就鲜明提出把人民生命安全和身体健康放在第一位。人民至上、生命至上，保护人民生命安全和身体健康可以不惜一切代价。”

 

 

       透过现象，让我们寻找到安全管控有效的一些中国文化的内核。相信，这对我们安全管理工作，对企业安全文化的建设的启示是巨大的。

 

       1、面对生命，责任是无限的

 

       “不惜一切代价。”这是最高领导的语言。

 

       中国国家制度责任体系与西方国家是不同的。在某种程度上可以说，中国老百姓对政府的期望与西方人对政府的期望是不同的。在中国老百姓眼中，政府是无限责任政府，而且我们的政府做到了：

 

       无限责任，意味着没有条件、没有理由，必须做到。

 

       无限责任，意味着政府出钱，出人，出物，同时还要出规则，措施，办法，并对这些是否有效无限负责；如果无效，就去找到有效的办法。在这种情况下的辞职，只能视为逃兵。

 

       无限责任，意味着官员做不好下台，当事人做不好入监或者……

 

       无限责任，资源的充分使用（想用无限制这个词，但想想还是受限的，因为现实的资源不是充沛到随意调度的）。

 

       无限责任，意味着必要时的强硬手段，如武汉封城的重要决定。无论这种决定对或不对，政府要背负决定的后果，这包括群众和国际的反应。

 

       无限责任，意味着，赔上一切都可以…….

 

 

       那么，在员工眼中，生命安全的责任又是怎样的呢？员工在加入公司时，他对公司的期望又是怎样的呢？“找单位，找领导”似乎是解决各类问题的法宝。安全领域，让我们关注几点要点：

 

       多数企业叫做“XXXXX有限责任公司”。不仅是经济责任的是有限的，企业的现实资源与能力也是有限的。

 

       企业与员工签订劳动合同，员工出售的是劳动、智力和劳动成果；企业用以交换的是什么呢？除了工资和基本福利之外，还有什么隐含的条件是企业必须提供的？

 

       在《安全生产法》和《职业病防治法》中都要求企业提供符合要求的工作环境与条件，“不具备安全生产条件的，应停止生产”。大多数人认为“符合要求”责任的界定，合规是多么重要。

 

       但当事情发生时，“符合要求”与否还重要吗？那只是追责时的证据。当面对员工的期望时，企业是否可能撑得住？管理者个人是否撑得住？

 

       理性告诉我们：有标准有规范有法律，感性则会不断质疑我们：我们是否尽了全力？

 

       但当事情发生时，“符合要求”与否还重要吗？那只是追责时的证据。当面对员工的期望时，企业是否可能撑得住？管理者个人是否撑得住？

 

       疫情发生之初，没有太多的信息告诉政府该怎样做，没有太多经验使人们能够果敢判断，传染病的研究是基于已发生的再对未来进行预测……。在生命面前，谈论金钱、谈论规则、谈论技术，谈论责任，一切都太苍白了。

 

       生命至上，企业是有限责任公司，该如何面对？

 

 

       2、超强执行力，来自科学决策和对指令的无折扣服从

 

       西方的科技文明让我们尊重科学，科学进而衍生出规范标准。对规则的尊重和执行是现代人的共识。现在小朋友们都知道要遵守规则。

 

       在组织伦理中，还有一种东西叫“命令”（较为中性的词是：指令或“规定”），来自于高层意志，来自于对目标、形势、现状的判断，而非科学实验，也非法条要求。

 

       面对疫情，高层决策与指令的下达非常关键，同时超强执行也才确保了疫情的受控，确保了绝大多数人的安康。而这次疫情防控了得成功离不开超强执行，对指令的不折不扣的执行。

 

       超强执行！绝对服从！否则…….（死！）

 

       中国传统中的“君叫臣死，臣不得不死”的教训太深刻了，上梁不正下梁歪的后果太恶劣了，外行领导内行的情况太常见了，让我们每个人都心有余悸。我们常常会怀疑领导的决策对吗？科学吗？符合人性吗？为什么要这样？是不是还要再讨论讨论？错了怎么办？

 

       一切思考都是必须的。只是，面对重大事件时的考验，其实也反映着日常运作中的一切。如果我们平时隐藏了这些问题，在关键时刻又怎能苛求执行的效果？这不是一蹴而就的，中华传统5000年，在今天，我们才看到科学决策与超强执行共同发挥作用时的效果。

 

       对上级尊重，对指令服从，对管理本身要心存敬畏。

 

 

       执行力是许多企业安全管理的大难题：

 

       不仅是法规标准要求多，而且很多规定员工不一定懂，不一定理解的；

 

       领导乱决策的情况也时时发生，安全管理人员本身也无法经得起技术与标准的深纠，这都深刻影响着安全管理的执行，因为员工已然不相信，把不信变为相信，需要更长的时间和更多验证；

 

       在面对生产任务与企业经济压力时，有更重要更紧急的情况要关注，安全规范被忽略了……；

 

       若写执行不到的事，可以写很多很多情况，但最后的结论是：管理不到，执行不到位，监察不到位，培训不到位，简单说都是：执行力不够强。

 

       安全问题，没的谈。打造超强执行力，是安全管理的必须。

 

       3、法治是根本，管理是有温度的。

 

       疫情发生与发展过程中，决策不容易，面面俱到更加不可能；更何况是新问题？疫情发生之初，我们看到司机被困在高速路上，我们看到隔离区里无法喝到热水，看到家人之间被隔离无法沟通，看到某些物资被买断，看到被困在武汉城里的出差者吃饭也是问题，看到出门的困难，看病的困难……

 

       一个指令会带来什么新问题？新问题不应该成为决策的阻碍，而是决策后如何补足。疫情防控让我们更深刻地看到了一个隐形的志愿者大军，看到人们如何自动补位，只要关心他人就能找到位置发挥作用。让冰冷的指令和冷清的管理，变得有温度。

 

 

       “老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。

 

       我们自小受恩父母师长，何以报？我们自小从义务教育中走出，何以报？我们在不同企业内学习成长，带我们入门，带我们成长，带我们成功的人们，何以报？

 

       每个人都有良善之心，每个人都有感恩之心。许多EHS朋友常常会问我是否可以一起去做义工，或者当参与公益环保组织等， 如果不知道做什么去报答和感恩，那么就关心他们的身体健康吧，关心他们的工作状态吧，关心一下周边的“不安因素”。无论他人知道或不知道，你都避免了一些伤害，带来更多的幸福。

 

 

       其实，疫情防控之中的这个志愿者大军有自发的成份，更有许多是有组织的“志愿者”。他们是通过街道老阿姨，通过邻居的朋友圈，通过工会，通过村里的干部门组织起来的。

 

       这是个半隐形的组织，平时家常里短，不显上露水，但在需要的关键时刻提供超强的关注度（关注度是现代人稀缺的）、提供上门和贴心服务；一个人的力量有限，但一群人一起时，就发挥出无力的能量，补足政府、法令之短板，让人们安心下来。

 

       这是中国传统文化中非常特别地方，每一个与其他人都是连接的，这也是命运共同体的缩版吧。因为我们命运相联，所以总有一个联接的纽带。强化这个纽带，让关怀自上而下，让关心彼此发生，让亲情滋养每个一人。

 

安全管理呢？

 

       我们是否有这样一个隐形“志愿者组织”，使冷冰的标准规则，使不太让人喜欢的规定要求变得有温度？使不可全“全面精准”危险源识别被发现，使不在状态的员工得到回到注意力集中的工作中，受了伤或受了惊吓的员工得到安慰，再一起去找出问题？使我们能在工作中相互补位，把决策中不周补足，把管事中的漏洞填上，把风险控制中的不确定因素显现？

 

       这些事，如果让“正规军”去做，你可以想象其中的难度吗？你可以想象如何考核评估会多难做吗？你可以想象被要求去做与自愿去做，带来的差距吗？

 

       一阴一阳，谓之道。

 

       在法治的今天，在政府管理、合规要求变得强硬的今天，在风险叠加新事务爆炸式发展的今天，西方科技文明带给我们的力量，深入研判，科学管理，让规则发挥最大的作用。

 

       合规是我们安全领域里最基本的要求。

 

       另一方面，中国人始终是中国人，有自己特点与传统，有自己的幸福与诉求，同样的中国国家管理、政府运作也有着其特殊的优势与作用。这些根植于中国的传统文化。

 

       长期以来，安全管理从技术规范标准，到管理流程方法，甚至安全文化发展阶段的模式绝大多数来欧美跨国公司。

 

       现在是时候，寻根中国传统文化，让西方科技文明与中华传统文明的叠加升级，找到更加适合中国人和中国企业的安全管理之路了。

 

       安全地工作、持续获得工作中的快乐与幸福，这是合规之上，EHS人的目标和人生价值。