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企业的EHS管理外包初探

2021-10-15 10:44 | 发布者: admin | 查看: 505 | 评论: 0 | 来自: EHS.CN
摘要:美国著名管理大师彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)曾经指出,未来10年至15年内,在任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向更高层面发展的机会的活动和业务也应该采取外包形式。对于不 ...

  关于外包

  美国著名管理大师彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)曾经指出,未来10年至15年内,在任何企业中仅做

  后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向更高层面发展的机会的活动和业务也

  应该采取外包形式。对于不以EHS管理服务为主业的企业而言,EHS管理就是个典型的后台支持业务,

  属于风险管理范畴。那么理论上EHS管理业务也可以并应该外包出去。然而目前国内关于EHS管理业务

  外包的实践,尤其是理论研究似乎还不像其它例如人力资源外包那么火热和深入,甚至比不上诸如信

  息技术(IT)、行政后勤、公共设施等业务的外包实践那么普遍。因此我试图通过借鉴人力资源等其

  它业务外包的实践与理论,初步探讨一下EHS管理外包的方式,以及潜在的风险/机遇与对策等。



  业务外包(Outsourcing),也称资源外包、资源外置,它是指企业为了获得比单纯利用内部资源更

  多的竞争优势,整合利用外部优秀的专业化资源,将其非核心业务的一些工作或者项目交由外面市场

  上的第三方服务供应商来完成,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业

  对环境的迅速应变能力的一种管理模式。广义上的外包包括基于项目的短期一次性外包和基于某项工

  作模块的周期性(外包合同周期)的外包。关于项目性外包,目前是企业日常运作中的一种常态,这

  里所要讨论的是业务模块式的外包。


  关于外包的模式

  根据不同的标准,可以将业务外包划分为不同种类,如整体外包和部分外包,或生产外包、销售外包

  、研发外包、人力资源外包等,以及无中介的外包和利用中介服务的外包等。

  首先,根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。所谓部分外包,指企业根据

  需要将某项业务职能的工作内容进行模块化分割,或打包成工作任务相对独立和完整的工作包,然后

  分别外包给该领域的优秀的服务供应商。如企业的人力资源部分外包,企业根据需要将劳动关系管理

  、员工聘用、培训等分别外包给不同的外部供应商。一般来说,部分外包的主要是非核心业务的辅助

  性活动和临时性服务等。当企业的业务量突然增大,现有流程和资源不能完全满足业务的快速扩张时

  ,可以通过部分外包,利用外部资源,不仅获得规模经济优势,提高工作效率,而且可以尽快解决企

  业业务活动的弹性需求。而整体外包时企业将相关业务职能的所有流程,从计划、安排、执行以及业

  务分析全部外包,由外部供应商管理整个业务流程,并根据企业的需要进行调整。在这种外包模式下

  ,企业必须与承包商签订合同,合约内容应包括服务质量、交期、技术变动,以及相关指标的要求。

  整体外包强调企业之间的长期合作,长期合作关系将在很大程度上抑制机会主义行为的产生,因为一

  次性的背叛和欺诈在长期合作中将导致针锋相对的报复和惩罚,并且外包供应商可能会因此失去相关

  业务,所以,这种合作关系会使外包方因供应商机会主义行为而产生的损失降到最低限度。

  其次,根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技

  术服务外包,以及研发外包等。业务外包理论强调企业专注于自己的核心能力部分,如果某一业务职

  能不是市场上最有效率的,并且该业务职能又不是企业的核心能力,那么就应该把它外包给外部效率

  更高的专业化供应商去做。根据核心能力观点,企业应集中有限资源强化其核心业务,对于其他非核

  心职能部门则应该实行外购或外包。

  再次,根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。在有中

  介的外包模式中,厂商和外包供应商并不直接接触,双方与中介服务组织签订契约,由中介服务机构

  去匹配交易信息,中介组织通过收取佣金获利。这种利用中介组织的外包模式可以大大降低厂商和外

  包供应商的搜索成本,提高交易的效率。如麦当劳在我国许多城市的员工雇佣就是采用这种模式。而

  在无中介的外包模式中,厂商和外包供应商可以借助于互联网络进行,如美国CISCO公司将80%的产品

  生产和陪送业务通过其“生产在线”网站实行外包,获得CISCO授权的供应商可以进入CISCO数据库,

  得到承包供货的信息。

  那么EHS管理工作的外包也可以采用部分或全部外包,也可通过或不通过中介进行外包。不论是何种

  形式,如同上面提到的其它外包的业务职能,EHS管理业务的工作内容也需要针对外包的操作进行适

  当的模块化分割或工作包打包。另外,由于目前国内EHS管理外包市场尚不成熟,外包企业对EHS管理

  服务行业也不熟悉,因此该行业外包中介对于熟悉此行业但自身在EHS管理相关业务能力的广度并不

  太大的公司而言将是一个潜在的商业机会。


  关于工作模块

  人力资源管理的工作内容理论上划分为六大模块:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管

  理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源外包(Human ResourceOutsourcing)就是企业根据自

  身情况和需求,将一项或多项人力资源管理工作或模块外包给专业的第三方供应商。

  公共设施外包(Infrastructure Outsourcing)通常是业主将自己投资建设的公共设施的一个或多个

  系统的运维外包给专业第三方供应商。其各系统大多按照硬件系统来划分,例如压缩空气系统、锅炉

  与蒸汽系统、污水处理系统等。后勤行政服务外包(Logistics & Administration Service

  Outsourcing)则是按照工作任务相对完整且独立的各工作模块划分,然后将其中一个或多个模块的

  工作外包给专业第三方供应商提供服务。最常见的外包内容包括餐厅、绿化、清洁、商务用车、差旅

  票务、安保等。信息技术服务外包(IT Service Outsourcing)与之情况类似。

  模块化管理是一种来源于电子信息技术的管理方式,通过把一个复杂的系统按功能划分成若干模块,

  用相同的模式对其分别管理,达到简化程序,提高效率的目的。

  那么企业的EHS管理模块有哪些呢?目前谈到EHS管理内容,业内大都是讲EHS管理体系,很少有人从

  工作内容的完整性和独立性角度进行模块式划分。而这个管理体系的描述则主要是依据戴明的PDCA逻

  辑进行的工作流程性描述,而非工作内容的功能性划分。因而不太适合应用于业务的外包决策与计划

  。也有在EHS管理领域独树一帜的公司从EHS文化建设的维度搭建了EHS系统模型,例如共生代管理顾

  问公司独创的包含十三大模块的EHS系统模型,然而这也与业务外包的维度有所不同。

  故而我以个人的粗浅见识从外包的维度出发,尝试以工作内容的相对独立与完整的标准对EHS管理工

  作内容进行了如下模块式划分:

  管理策划:EHS管理方针制定,管理体系建设与维护,目标/指标管理,EHS文化建设路线图制定与落

  实,管理评审等

  风险管控:风险源(包括重大环境危害因素、职业健康和安全危险源)识别,风险等级评估,管控计

  划(工程控制,行政管理,PPE)及落实

  培训与教育:包括从培训需求的识别、培训计划的制定与实施、培训效果的评估与计划更新等。从培

  训内容分为入职培训(例如三级培训)、日常培训、循环强化培训等,从培训类型可分为知识培训、

  技能培训和意识培训等

  合规管理:法规信息掌握,理解要求,转化落实,验证评估等

  应急与事故管理:应急预案与演练(事故前),应急响应(事故中),事故处理(事故后,包括调查

  、报告与行动落实,事故信息总结与传播,事故数据统计与分析等)

  审核与检查:包括对管理体系及工作现场的所有内外部审核和检查的策划、实施与回顾。例如内部/

  外部(含第二方/第三方)体系审核,日常各级EHS检查/巡查制度


  关于EHS管理外包

  外包内容

  根据相关法规要求,企业在进行新、改、扩建项目时,必须在环保和职业健康与安全防护方面

  实施“三同时”,由于多数企业自身在建设项目的对应EHS领域能力和资质的不足,在“三同时”工

  作中,包括前期的项目环评、方案设计到施工,通常会外包给外部专业的供应商进行。这些外包工作

  主要是基于项目的一次性短期工作任务。当企业与相关供应商通过多次项目合作后相互取得更多了解

  与信任之后,企业根据自身需求,逐渐开始与供应商开展更多合作,将更多一次性或长期的工作需求

  外包给供应商,比较常见的例如相关专业培训课程,专项的危险源或风险评估,专项问题管理改善评

  估或解决方案的咨询等。但总体而言,这些外包(有的内容仅相当于一次外购)行为仍然集中于一次

  或多次短期工作任务的完成,缺乏系统性、战略性需求评估与规划。

  依照前面外包模式的论述,EHS管理可以进行全部或部分业务模块外包。那么企业需要从公司整体发

  展战略方面考量,作为后台支持功能的EHS管理工作是否是公司各项业务能力中的短板?是否需要加

  大投入使其成为公司核心竞争能力之一?亦或通过外包形式利用外部有利资源弥补自身的劣势?如果

  外包则存在哪些风险?选择怎样的外包供应商?将哪些EHS工作模块外包?等等

  关于外包的潜在风险等问题,下面有专门的论述。这里先看看哪些EHS管理工作适合外包。近些年,

  国内外“外包”的趋势正在顺利发展,不论是人力资源管理、公共设施运维、行政后勤服务还是IT服

  务,其最先和最多进行外包的工作内容都是以相对低层次的操作性和服务性工作为主。隐藏在这种趋

  势背后的是对服务工作生产率日益增加的需求,而这种服务工作对员工的文化或技术水平要求相对不

  高。这几乎肯定要求企业将此类工作外包给独立的、自身有职业晋升阶梯的外部公司。否则,这类工

  作在企业内将得不到足够的重视,进而人们在质量、培训、工作效率研究、工作流程和工具方面将不

  会尽心尽力。

  对EHS管理工作而言,并不存在例如清洁卫生等服务工作这种可由较低文化或技术水平员工承担的工

  作,但作为一个后台支持业务,其中仍然存在操作性、重复性、程式化的且工作任务相对比较独立的

  模块或工作包,例如培训与教育模块,合规管理模块,风险管控模块中的重大环境因素和重大危险源

  评估等,应急与事故管理模块中的应急预案与演练,审核与检查模块中的内部和外部体系审核(非基

  于项目的审核)等。这部分工作模块或任务仅需要技术层次相对较低的操作型而非专家型员工承担,

  故而适宜先行实施外包。

  目前国内从事EHS管理咨询、培训和评估等方面服务的专业公司不少,但提供了真正意义上的EHS业务

  职能外包服务的公司似乎还比较少,目前所提供的外包内容的特点是以提供专家型的服务为主,比如

  菜单式+定制式培训课程的提供、法规收集更新、专项的合规评估、专项的或基于项目的各类风险评

  估、为体系认证而进行的辅导或管理体系搭建等。而如前所述的EHS管理全部业务外包,或者针对于

  操作性、重复性的部分业务的操作型模块或工作包的外包实践还很少见。可见国内EHS管理外包的市

  场尚未真正发育。


  外包的风险/机遇与对策

  按照辩证唯物主义观点,风险与机遇这对矛盾对立又统一,且可以相互转化。外包的甲方与承包的乙

  方在风险与机遇面前不完全对立,有时也会共同面临相应的风险和机遇。


  法律风险

  根据《中华人民共和国安全生产法》第五条规定:生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工

  作全面负责。《中华人民共和国环境保护法》第六条规定:企业事业单位和其他生产经营者应当防止

  、减少环境污染和生态破坏,对所造成的损害依法承担责任。因此企业在自身安全生产和环境保护方

  面负有直接的法律责任,而这种法律责任不会因外包而发生转移,而与此同时,通过外包参与了企业

  EHS外包的供应商也将共同面临相应的法律风险。因而在法律风险方面,双方将共同承担。


  经济效益

  企业利用外包供应商的优势资源和专业能力完成外包的EHS相关工作,从而更好地规避安全生产和环

  保方面的风险,同时提升企业自身生产效率和服务品质、更专注于核心事务,从而实现降低成本、提

  高利润、精简机构、提升核心竞争力。专业的外包供应商则整合自身在EHS管理方面的优势资源与能

  力,通过向更多的企业提供EHS管理服务获得经济收益,这种外包形式无疑是最符合社会化分工趋势

  ,也是最具生命力的。因此在经济效益方面,外包双方更容易实现双赢结局。


  相关业务技能与内部创新能力

  企业在将相关业务模块外包给供应商负责之后,与之对应的人员编制必将减少和转移,在该业务方面

  的技能也不可避免地被弱化乃至丧失,而与此同时,在该业务方面的创新也随之失去内在动力。而另

  一方面,外包供应商则在这些原本就有相对竞争优势的业务方面,人员配置和能力均会得到进一步强

  化,同时,出于客户满意度、交付质量、成本等诸多因素的影响,会给这些业务的创新提供源源不断

  的内部动力。

  从另一方面而言,处在日趋激烈的市场竞争环境中的企业,将自己短板的EHS管理相关业务外包后,

  可以将更多内部资源投入自身具有竞争优势的核心业务并令其得到进一步增强,从而在市场竞争中更

  好地生存和发展。同时外包供应商同样在自身的优势业务领域得到进一步提高,双方皆是术业有专攻

  ,并可能做到强者恒强。可见,外包这种经营形式本身就有将风险转化为机遇的优势,打破了传统“

  短板理论”的思维模式,必能持续展现出强大生命力。


  外包供应商的选择

  一旦决定外包EHS管理业务,那么供应商的甄选与外包实施过程中的监控则显得尤为重要,因为它可

  能涉及诸多不同风险:

  文化冲突

  任何组织包括企业,都有其独特的企业文化,并形成其特有的共享价值观和行为模式。它主要来于企

  业创始人或高层管理者的意志,并自上而下得到全体员工的认可和接受。不论其是否存在正式的文字

  陈述,都烙印在企业的日常运行当中。外包双方的企业文化冲突,可能导致双方员工在工作中产生矛

  盾,降低工作效率和士气,甚至导致外包工作目标不能完成。

  因此在甄选外包供应商时,应选择企业文化相近,且双方都必须尽可能互相了解和接受对方的不同文

  化要素。在外包后的日常工作当中,也应加强供应商参与企业相关业务会议、业务运作、团建等的程

  度,减少文化冲突的影响。


  外包供应商可能存在潜在不道德行为

  目前国内的外包市场还处于较初级阶段,无法避免外包市场出现鱼龙混杂的情况。没有一个公司能对

  一个完全陌生的外包商有多么深入的了解,一切也只能从外包商的简介和过往成功案例中进行了解和

  评估,而无论是简介还是过往案例都有可能会出现掺假。一旦企业在甄选过程中有所疏忽就很容易引

  狼入室,对企业造成损失和危害。

  比如一些不良的外包商会或外包商内部的个别员工把企业的商业信息或员工个人信息泄露,以谋取不

  当利益;或者为完成交付目标而私下采取不正当的“擦边球”甚至违规行为。这些都会造成企业声誉

  和经济利益受损、已有和潜在客户流失、公众信任感下降等危害甚至面临法律风险等。因此,除了建

  立恰当的供应商甄选流程和慎重决定之外,在外包服务协议中对例如信息保密,相关行为限制等进行

  明确约束。在外包之后的日常工作中建立和完善业务接口的工作流程和制度;对供应商工作情况的定

  期的回顾与沟通;建立对供应商运营状况的内部和外部(聘请第三方)审核机制。有别于人力资源管

  理、公共设施运维、行政管理、IT业务等职能,EHS管理工作的性质属于风险管理,因此当EHS管理外

  包的工作规模(包括工作量和模块数量)较大时,有必要聘请外部第三方对外包供应商实施定期审核

  ,这类似于建筑行业的监理的机制。


  对供应商的过度依赖和高额转换成本

  随着EHS管理业务的外包,相关工作交由供应商完成,必然对供应商产生依赖性,并随着外包模块的

  增加和时间的推移,这种依赖度也会增加。一旦由于某种原因导致终止外包或更换供应商,其转化成

  本必将很高。

  对策之一便是通过建立和完善恰当的外包供应商甄选流程,摒弃单纯的低价原则,在甄选评估中设置

  除价格之外的其它因素极其权重比例,例如资质等级、商誉、商业规模、企业文化、过往业绩、合规

  历史等。竭力做到“选对人”,减少中途换人的几率。

  其次,通过限定外包合同更新周期(比如每年或不超过两年),或选择两家或以上供应商承包不同模

  块和工作比重(如果外包工作量足够的话)等方式,持续保持外包供应商的竞争压力,增强其提高效

  率和创新力的内在动力,通过保持压力来“激励人”。

  最后,经过恰当的甄选流程选择了外包供应商之后,通过合同周期内的过程监控,企业文化融合,有

  关信息与资源共享,相互提供培训等手段,将依赖性转化为双方共生、共荣、共享的战略伙伴关系,

  尽可能做到“不换人”。


  外包与企业自身EHS职能的关系

  正如前面提到的外包潜在风险之一,是双方文化冲突。而企业的 EHS文化也是整个企业文化当中的一

  个组成部分。如若在外包后完全取消企业自身EHS职能,完全依赖供应商负责,则其EHS文化、共享价

  值观极其行为模式在从EHS管理方针策划到所有行动落地的全过程中,不可避免会出现偏差并难以及

  时发现和纠正。

  因此建议外包EHS管理工作时,可以精简内部机构与编制,但仍保留该职能和专业核心管理者。所保

  留的EHS职能的工作职责重点将从原来的全面EHS管理转向EHS管理策划和外包供应商的沟通与管理,

  与外包供应商保持密切沟通并随时提供指导、约束和帮助。

  以上有关观点与论述,均为个人的一家之谈,希望起到抛砖引玉的效果,并敬请各位看官批评指正。


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