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长北天然气项目:HSE管理经验探析

2011-9-6 11:49 | 发布者: Alex | 查看: 1901 | 评论: 0 | 来自: 网络
摘要:曾几何时,关于是否全盘学习西方石油公司HSE管理体系和安全文化,在我国石油石化行业曾引起争论。但是,长北项目在HSE管理上的成功,应该可以为这种争论及时画上句号。 ...
    众所周知,HSE管理的最终目标是实现三个“零”,即零事故、零伤害、零污染。国内外石油石化企业都在朝着这个目标努力。在中国石油与壳牌公司合作的长北天然气合作项目中,这一目标基本实现。这个项目也因此成为中国石油数十家地区公司与近百个项目中HSE管理的典范。 

    长北项目HSE管理的特点,就是构建了一个人人参与的HSE管理体系。在这个项目中,无论中方还是外方、甲方还是乙方、前方还是后方,人人都是安全员,个个都是监督员。在这里,隐患成了人人喊打的“过街老鼠”,事故成为大家共享的“宝贵教材”,安全指示就是“最高指令”。 

    小小安全卡,折射大文章 

    这种人人参与的HSE管理,通过一张小小的事故安全控制卡,就体现得非常清楚。这种卡外方叫“STOP卡”或“ACT卡”。卡片很精致,正面印制着几十种常见的现场违章行为,背面印制着现场可采取的预防及控制措施。人手一卡,发现身边有不安全行为,随时记录,及时举报。卡片只关注违章事实,不留举报人姓名,没有后顾之忧,并通过奖励措施,提高大家积极性。每天可收到几十张。 

    正是这张小小的安全卡,营造了一个“共同参与、持续改进”的良好HSE管理氛围,人人都可以对不安全行为说“不”,人人有权叫停违章操作,拒绝违章指挥,现场事故得到有效控制,许多隐患都被消灭在萌芽状态。用中方项目负责人的话说,就是起到了防微杜渐的作用。 

    这种HSE管理体系的本质,就是强调人是安全工作的主体。统计显示,85%以上的事故都是因人的不安全行为造成的。因此,HSE强调对事故的控制主要通过控制人的不安全行为来实现。而控制人的不安全行为不是通过处罚,而是通过影响当事者对不安全行为的认知来实现。这种管理同时把人的安全作为首要及终极目标,要求所有项目人员不仅对自己的安全负责,而且对同事、对他人的安全负责。 

    让安全文化生根发芽 

    事故控制卡,从本质上说,仍是一种被动的安全管理方式。而要实现本质安全,必须达到主动安全管理的境界。如何实现从“要我安全”到“我要安全”的转变,是这个项目HSE管理的另一特色,同样也是人人参与的另一表现形式。这就是该项目所孜孜追求的“心中的HSE”。 


    壳牌公司作为这个项目的主要作业方,将其多年探索形成的主动管理模式和安全文化移植到这个项目中,并结合中国实际,形成了独特的行之有效的“长北文化”。其衡量标准就是,通过合作,短短两三年内,全员HSE管理跨越了3个层面,从第一层面的“纸上的HSE管理”,经过全员培训和宣贯,到达第二层面,即“脑中的HSE管理”;然后经过较长时间的磨合,逐渐进入第三个层面即“心中的HSE管理”。 


    从纸上到脑中再到心中,长北项目完成了安全管理的跨越。而在这种跨越中,安全文化起到了至关重要的作用。这种文化,表现形式是柔性管理手段,不是通过强制、惩罚、责怪、警戒或示威,而是说服、教育、引导、帮助和示范,使员工首先认识到这种安全管理是对自身安全负责,是为自己着想,而不仅仅是为了安全业绩,也不是做表面文章,从而使他们自愿地接受这种管理,实现自我管理,自觉到融入到这种文化氛围中去。 

    “一旦安全文化在每个人心中扎下了根,离真正的本质安全的境界也就不远了。”项目负责人的这个总结,就是对这种全员管理的最好诠释。 

    后记:形成中国石油特色的HSE管理体系 

    曾几何时,关于是否全盘学习西方石油公司HSE管理体系和安全文化,在我国石油石化行业曾引起争论。但是,长北项目在HSE管理上的成功,应该可以为这种争论及时画上句号。
 先进的就应学习,当然不是全盘照收,而是借鉴吸收,结合实际,并让它落地生根。这是我国改革开放30多年的宝贵经验,也是中国石油工业实施“走出去”战略20多年来的经验总结。从“纸上的HSE管理”到“胸中的HSE管理”,再到“心中的HSE管理”,长北项目的HSE管理经验,正是宝贵的传统经验与国外HSE理念相融合的产物。

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